| Этап | Ценность для бизнеса | Конфигурация |
| Бизнес-идея и Исследование | Команда продукта фокусируется на формулировании бизнес-модели, оценке рынка, формировании и проверке основных рабочих гипотез. Важна тесная связь с высшим руководством для увязки продукта со стратегией компании и видением ключевых инвесторов. | Команда обычно небольшая, каждый участник совмещает в себе несколько функциональных ролей. Например, продакт-менеджер может совмещать функции проджекта, аналитика, ux-исследователя, дизайнера. |
| Разработка MVP | Ценность команды заключается в быстром создании минимального продукта, который позволит протестировать гипотезы с минимальными затратами. Ключевой риск — чрезмерные инвестиций в разработку ненужных аудитории функций. | В команду добавляются разработчики и тестировщики. Акцент на скорость разработки приводит к тому, что продуктовая команда работает в условиях жестких сроков. Важный момент: часто на этом этапе компания не уделяет должное внимание юридическим аспектам бизнеса и продукта, хотя ценность уже создается. |
| Тестирование и запуск в продакшн | На этом этапе команда разработки продукта становится центральной для получения реальных данных от пользователей. Они снижают риски провала на большом рынке, постоянно корректируя продукт, ускоряют достижение Product market fit. Много внимания важно уделять обратной связи от коллег, находящихся на 1-й линии. Там как правило закопаны очень важные продуктовые инсайты. | Усиление роли аналитиков и специалистов по работе с пользователями. Акцент на быстрой реакции на проблемы и обратную связь с рынка. Неочевидный аспект: адаптация гибких методологий управления для внедрения частых обновлений продукта, которые требуют слаженной работы всей команды. |
| Масштабирование | Команда становится драйвером роста бизнеса. Успешное масштабирование продукта влияет на доход компании и ее стратегическое положение на рынке. Важно улучшать синхронизацию с отделом продаж и глобальным маркетингом для успешного выхода на новые рынки и сегменты ЦА. | Команда расширяется, добавляются маркетологи, специалисты по масштабированию инфраструктуры, бизнес-аналитики. Вместе с ростом усиливается бюрократия и сложность управления, требуется чёткое распределение ролей, что иногда приводит к замедлению коммуникации и скорости принятия решений. |
| Зрелость продукта | Команда продукта начинает приносить бизнесу стабильный доход, концентрируясь на удержании пользователей и повышении рентабельности. Неочевидная задача — предотвращение стагнации продукта при минимальных ресурсах на развитие. Это может быть упущено, что приведет к снижению конкурентоспособности. | Состав команды стабилизируется: разработчики продолжают поддерживать продукт, добавляются специалисты по работе с клиентами, аналитики и CRM-маркетологи для фокусировки на удержании пользователей. Команда оптимизирует бизнес-процессы. Одна из точек роста — снижение расходов на поддержку, что требует глубокого анализа затрат и внедрения новых для бизнеса технологий. |
| Спад или перезапуск | На этапе спада специалисты продуктовой команды решают, стоит ли закрывать продукт или обновлять его. Их роль — пересмотреть стратегию и дать продукту второе дыхание или прекратить его поддержку с минимальными потерями для бизнеса. | Возможна реструктуризация: часть команды может быть расформирована или перераспределена на другие проекты. При решении перезапуска привлекаются новые специалисты (например, для редизайна или разработки новых ключевых функций). Скрытая задача — пересмотр бизнес-модели продукта, что требует тесного взаимодействия с финансовым департаментом и стейкхолдерами. |